刘小虎 许树国（医疗部）

 

 

 

摘 要: 本文总结了现代医院建设的特点及发展方向，论述了当前医院建设工程中传统施工总承包模式，设计——施工总承包模式及PMC（项目管理承包）模式的发展应用情况和特点，结合实际医院建设工程管理案例分析和探讨了PMC（项目管理承包）模式在医院建设工程中的应用效果及发展方向。

 

关键词: 医院建设 工程管理 PMC模式

 

 

 

1. 现代医院建设的特点及发展方向

 

我国国民经济的稳步增长为医疗服务体系的建设和发展提供了更加坚实的物质基础。随着我国改革开放的深度和广度的不断拓展，随着人民群众生活水平的不断提高，广大患者对医院的医疗和保健环境就提出了更高、更新的要求。医院的现代化建设就已日益成为政府、专家、医院规划设计人员、广大医务工作者和患者普遍关注和探讨的话题。那么什么是医院的现代化？怎样建设和管理现代化医院？我们在对近年来一些现代医院的调研以及总结自身工程实践的基础上，我们认为现代化医院应该具有以下一些特点：

 

1.1 建设一流的硬件设施

 

包括：拥有高水平的医疗设备和设施；采用先进的现代管理模式；能够提供高标准的医疗保健服务；建立一支高素质的医疗专业技术人才队伍。

 

我们强调的是，现代化医院必须首先拥有一流的硬件设施。

 

1.2 追求高效率、低成本

 

现代医院的基本要求之一是既要能够满足广大人民的基本医疗服务，又要能够实现各医疗机构的生存和持续发展。只有这样，在激烈的市场竞争中才能处于有利的竞争地位。

 

在满足广大人民群众的医疗需求和服务的同时，以最小的成本谋取最大的利益就成为医院可持续发展的必然，经济高效也就成为医院建设和管理中的必然选择。

 

我们强调的是，经济高效地完成一流硬件设施的建设和管理是现代医院实现高效率、低成本运行的前提。

 

1.3 确立个性化、以人为本的建设理念

 

医疗建设的人性化已经得到医疗界和社会各界的广泛认同。家庭式和宾馆化的医院越来越成为人们推崇的目标，医院的服务对象是病人，所以，医院建筑要尽可能地贴近人性，采取一些人性化措施。浴厕应设在病房内，并方便病人家属陪住；室外走廊应安装扶手，以方便病人活动和行走；电梯厅和走廊应有背景音乐，以衬托医院宁静典雅的气氛；室内应设置电话、电视、冰箱、保险柜；设备带内应有音响装置；卫生间内应有急救呼叫开关；各个候诊区要尽量添置软沙发，减少和消灭硬塑料椅。医院内还应设置残疾人通道，提供残疾人专用的设施。另外，如果有条件，医院建筑内还应考虑添置一些文化设施，如音乐治疗室、健身房(体疗室)、乒乓球和桌球室等。       

 

我们强调的是，现代化医院建设是一项复杂的系统工程。没有一支高素质的建设管理团队，很难建成一流的现代化医院。

 

 1.4 注重可持续发展

 

医院作为具有特殊功能的公共建筑，在规划设计中应该考虑未来可以拓展的空间，医院建筑方案设计中必须考虑未来的可持续发展。生态化、智能化和艺术化设计和建设越来越成为现代化医院不可或缺的部分，成为未来医院发展的方向。

 

总之，医院建筑是一项系统工程，无论从建设准备、设计施工、安装调试到投入运营均需要周密策划，详细论证，要求精心设计，精心施工。建设不仅要考虑一次投资费用，还要兼顾日常运行费用。在工程设计、建设的各个阶段均应贯彻这一理念，从宏观到微观系统全面的进行建设和管理，从而保证医院建设的经济、高效。

 

2. 医院建设项目管理模式分析

 

随着我国经济建设的发展和对外开放的不断扩大，大型工业、民用建筑和基础设施建设项目不断涌现。从工程项目管理的角度出发，如何提高工程项目的管理水平，以保证工程质量和投资效益，如何加快与国际承包和管理方式接轨，以面对国际工程承包公司的激烈的市场竞争就成为建设方、总承包方（或工程项目管理方）、设计院和施工方不得不认真思考和必然面对的问题。总结近年来国内和国际的工程实践，人们普遍认为工程总承包方式是建设项目管理的必然选择，因为这种方式有助于建设单位深化项目组织实施方式和调整经营结构，有助于建设方节约建筑成本和保证工程的进度和质量。下面就现阶段我国项目管理的一般形式作简要介绍。

 

 2.1 传统施工总承包模式

 

这是目前国内应用最广的一种建筑工程承包模式。设计和施工分别由不同的单位来完成，一般业主委托一个设计单位，由设计师对项目进行设计。设计完成或者接近完成时，业主再委托一个承包商，按照设计单位完成的设计进行施工。承包商一般将项目分包给不同的专业分包商。施工过程中，业主在设计单位协助下或者另请监理单位对工程进行监督，以确保承包商按照图纸和技术条款施工。但是，承包商却不必对由疏漏或者错误的图纸负责，而且，承包商主要考虑的是尽快完工，而不要超支，设计方和承包商所追求的目标显然不一致，如果设计图纸存在问题，而承包商仍然按图纸施工，则业主的利益就会受到损害。这种承包方式的主要缺点：

 

·工期较长；

 

·设计与施工脱节；

 

·会引起较多的设计设计变更，增加建设成本；

 

·合同总价难以确定。如果采用成本加酬金方式，承包商势必尽可能多地浪费 材料，以使计算酬金的基数加大，业主承担项目的全部风险，如果采用固定总价合同，承包商会尽可能降低建设成本，以便在施工过程中获取更大利润，从而保证不了施工质量；

 

·业主工作量大。

 

2.2 设计－施工总承包模式

 

这种总承包模式是将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一起发包给一个工程总承包单位。其基本特点是：业主只同一个总承包单位打交道，便于协调；设计、施工部门信息交流渠道更通畅，施工阶段可能出现的问题在设计阶段就提出来，减少了工期延误、成本超支的可能性。这种承包方式的优点在于：

 

·成本低，利润高；

 

·业主管理简单，协调工作量少；

 

·工期可以缩短；

 

·质量得到保证。设计部门在设计时有施工部门参与，所以在设计阶段设计人员会从施工方法和实际成本的角度，尽量选择既能够降低造价又不影响使用功能的方案。

 

2.3 PMC——项目管理承包模式

 

PMC——项目管理承包模式，是美国、德国和法国等发达国家广泛应用的一种国际通用的项目管理模式。它是指业主在项目建设的过程中，选择一家PMC承包商，与其签订项目管理承包合同。PMC承包商依据该合同，代表业主在项目前期策划、项目定义、项目融资安排以及工程设计、采购、施工、试运行等阶段对项目的工程质量、进度和费用进行全面管理，从而确保项目目标的实现。PMC承包商的主要任务是采用科学的管理思想、图纸、方法和手段对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。

 

众所周知，现代医院的建设实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式和管理方法实现。随着医疗科技水平的不断发展，医院建筑的规模越来越大，技术性、系统性越来越强，复杂程度也越来越高。选择一家具有项目管理承包的相应机构、功能、程序、方法和技术，具有相应的资质、人才和经验，能够帮助业主在项目建设的整个过程中有效地控制工程质量、进度和费用的管理机构，对业主而言，就具有特别重要的意义。

 

PMC模式具有明显的优点：

 

（1）有助于帮助业主节约投资。PMC一般从项目的起始阶段就开始介入项目管理，在项目实施的各个阶段，PMC都可以本着节约的方针对项目的投资进行控制。

 

（2）有利于建设方在整个生产周期获得良好的经济效益。由于PMC对项目的优化包括各个阶段、各个环节在内的全面优化，有助于建设方在整个项目的生产周期内获得最佳的经济效益。

 

（3）PMC拥有一个长期从事项目管理的专门机构，拥有在各个专业都具有丰富经验的专业人才，因此它可以弥补建设方在技术和项目管理方面的欠缺和不足。

 

（4）除了日常的项目管理之外，PMC还会在项目融资等其它方面为业主提供全面的支持。

 

3. PMC模式应用及实施

 

3.1 项目管理方的主要工作内容：

 

3.1.1.前期阶段

 

·负责组织进行项目建议书的编制及立项报批；

 

·负责编制项目可行性研究报告并报批；

 

·负责勘察、设计、监理、设备及材料采购等全部招标代理工作。

 

·在设计阶段参与选择勘察、设计单位，协助业主签订勘察、设计合同；

 

·负责编制并下达功能需求和设计任务书；

 

·协助业主及时向设计单位提供所需的各种资料及外部条件的证明；

 

·监督勘察、设计合同的履行及对设计单位进行管理，代表业主向政府职能部门报审设计文件；

 

在前期准备阶段在业主协助下办理开工前的所有报建手续；

 

3.1.2.在项目实施阶段

 

·负责进行项目的集成管理，确保质量、进度、投资各项目标的实现；

 

·负责设计协调和管理工作；

 

·负责对施工单位及材料设备采购的招标工作进行管理；

 

·负责代表业主与有关工程质量安全等部门的联系工作；

 

·监督监理合同的履行并对监理单位的工作进行管理；

 

·对施工方进行管理协调；

 

·组织项目联合调试、竣工验收并完成验收资料的组织移交备案工作；

 

·完成标底编制；

 

·完成项目信息管理。

 

3.1.3.项目后评价阶段

 

·项目综合收尾；

 

·项目试运行组织管理；

 

·项目保修期管理；

 

·项目竣工后，向业主提交从项目立项决策、项目物资采购、项目勘察设计、项目施工、项目生产运行、项目经济等方面的后评价报告及工程项目管理工作的综合评价报告。

 

3.2 双方权利

 

3.2.1．业主权利

 

·面军业主享有本工程项目初步设计批准后在项目实施过程中的重大事项的决策权和一般事务决定权；

 

· 业主有权对因水文、地质等客观原因造成的设计变更以及工程施工过程中的各项变更进行核准；

 

·业主有权参与项目设计方案向政府有关部门呈报前的审查工作；

 

·业主有权监督、检查本项目的建设实施；

 

·业主有权监督、检查本项目的工程质量、施工进度和投资控制,参与系统调试、工程验收和项目试运行、保修期管理；

 

·业主有权要求项目管理方赔偿因擅自变更建设内容、扩大建设规模、提高建设标准，致使工期延长、投资增加或工程质量不合格所造成的损失；

 

·业主有权要求项目管理方更换不称职的项目管理部工作人员。

 

3.2.2．项目管理方的权利

 

(1)项目管理方根据业主的授权以及有关法律、法规的规定，享有以下各项目的组织、管理、协调、建议和认可权：

 

·工程质量、进度、投资、范围、采购、信息沟通、风险等综合管理；

 

·根据初步设计的批复及有关规定选择专业工作单位及货物；

 

·管理各类承包合同，并按规定提请业主向项目管理方支付工程款；

 

·对项目建设资金的使用进行合理、合法不损害委托人利益的管理；

 

·与有关单位商定处理保修、返修内容和费用；

 

·进行项目各参与方的协调工作。

 

(2)项目管理方有权依据国家和河北省建设法规和相关技术规程规范在授权范围内自主行使管理职能,有权向业主提出合理的建设意见供业主参考执行。

 

(3)项目管理方有权拒绝业主提出的本合同约定之外的要求。

 

(4)项目管理方有权取得项目管理报酬和设计报酬，并有权按专用合同条款约定从项目投资节余额中提取奖酬金。

 

3.3 双方义务

 

3.3.1．业主义务

 

(1)业主应根据项目批准的建设规模、总投资额、建设性质和规划条件, 提出项目使用功能配置、建设标准；

 

(2)业主应协助项目管理方办理规划、建设、环保、消防、人防、地震、园林、绿化及市政接用等审批手续，为项目管理方办理有关手续提供必要的条件，并负责项目工程项目管理服务范围之外事宜所涉及的外部关系协商, 为项目管理方履行职责提供必要外部条件；

 

(3)业主应在合理时间内,免费向项目管理方提供其能获取的、与服务有关的一切资料。

 

(4)业主根据项目的需要指定相应工作人员,在项目建设过程中与项目管理方共同合作、一起工作。

 

(5)业主应按合同专用条款约定向项目管理方核拨建设资金、项目管理费。

 

(6)业主应在合同专用条款约定的时间内就项目管理方书面提交并要求作出决定的一切事宜按期给予书面答复。

 

3.3.2.管理方义务

 

(1)管理方在履行本合同义务期间，应遵守国家有关法律、法规，维护业主的合法权益，优质高效地完成项目管理合同包含的各项工作；

 

(2)项目管理方有义务严格把好技术关,按时按质、按量完成合同中提出的各项工作内容,满足项目的使用功能；

 

(3)项目管理方在签订工程项目管理合同的同时，应按专用合同条款约定向业主提交银行履约保函；

 

(4)项目管理方应组建能够满足本项目工程项目管理服务需要的项目管理部，并委派项目经理，按照项目管理工作范围和内容完成相应的工作，并按合同专用条款的约定向业主汇报本工程的工作进展情况；

 

 (5)项目管理方应按批准的建设规模、建设内容和建设标准实施组织管理，严格控制项目投资，确保工程质量，按期交付使用。如经勘察发现施工场地水文、地质条件有特殊需处理的情况，由项目管理方报业主核准；

 

(6)项目管理方将分阶段审核设计单位提供的设计文件，每项审核期限，从项目管理方收到设计单位该审核阶段全部设计文件起不应超过14日。项目管理方在审核期可向设计单位发出通知，指出设计文件不符合的地方。设计方一经核实，应承担费用，并进行修正，重新上报并审核；

 

(7)项目管理方应按有关规定选择专业工作单位和供应单位。项目的施工、主要设备材料采购、安装等均通过招标方式确定承包供应单位；

 

(8)项目管理方应根据项目进度需要，向业主提出资金计划申请。

 

(9)项目管理方负责进行本项目投资的控制与管理,应按合同要求严格控制投资,根据业主批准的规模和标准实施项目建设,不得扩大规模及提高建设标准。项目管理方应将控制投资贯穿于整个建设过程,从设计方案开始, 包括建筑的规模、标准、形象、结构都体现节约、高效的原则。在采购、工程发包、施工阶段均要求严格控制。设计方案要真实反映出项目的标准和要求,投资估算和概算要根据建设市场价格水平和 “量价分开”的原则准确编制；

 

(10)项目管理方应在项目建成后，组织竣工验收，并将验收合格的项目在规定时间内向业主办理移交手续。

 

(11)项目管理方应在项目移交前，组织项目分包单位签订保修服务协议。

 

(12)项目管理方应根据业主提出的项目运行管理方案，组织运行管理人员培训。

 

(13)项目管理方应建立完整的项目建设档案，在项目完成后将工程档案、财务档案及相关资料向业主和有关部门移交。未征得有关方面同意，不得泄露与本工程有关的保密资料。

 

3.4 双方责任

 

3.4.1业主责任

 

(1)负责和项目管理方共同与工程承包商和设备供应商签订合同。

 

(2)筹措项目资金，支付项目管理费用和工程（设备）价款等费用。

 

(3)为了有效控制资金，加大项目管理方对工程管理力度，工程资金的拨付流线为：业主→项目管理方与业主共管帐户→工程承包商或设备供应商。

 

(4)业主有权就因其他方原因造成的损失提出索赔，如果该索赔要求未能成立，则索赔提出方应补偿由该索赔给他方造成的各项费用支出和损失。

 

(5)不可抗力导致合同不能全部或部分履行，业主同其他各方协商解决。不可抗力包括因战争、动乱、空中飞行物体坠落或非合同三方责任造成的爆炸、火灾，一定级别的风、雨、雪、洪、震等自然灾害。

 

3.4.2.管理方责任

 

(1)负责和业主共同与工程承包商和设备供应商签订合同。

 

(2)项目管理方必须有效、高效率地使用业主拨付的工程建设资金。

 

(3)项目管理方应全面实际地履行本合同约定的各项合同条款，任何未按合同的约定履行或未适当履行的行为，应视为违约，并承担相应的违约责任。因项目管理方责任造成项目建设内容、建设规模、建设标准发生变化，致使工期延长、投资增加或其他经济损失的，项目管理方应按合同专用条款约定承担相应赔偿责任。

 

(4)在项目管理方文件中发现有错误、遗漏、含糊、不一致、不适当或其他缺陷，尽管业主做出了任何同意或批准，项目管理方仍应自费对这些缺陷和其带来的工程问题进行改正。

 

(5)项目管理方有权因其他方原因造成的损失提出索赔，如果该索赔要求未能成立，则索赔提出方应补偿由该索赔给他方造成的各项费用支出和损失。

 

(6)不可抗力导致合同不能全部或部分履行，项目管理方同其他各方协商解决。不可抗力包括因战争、动乱、空中飞行物体坠落或非合同三方责任造成的爆炸、火灾，一定级别的风、雨、雪、洪、震等自然灾害。

 

3.5 中国中元项目管理特色（以河北省人民医院项目管理为例说明）

 

3.5.1. 搭建信息管理平台

 

项目信息管理平台的主要功能：

 

(1)新闻性：把项目有关的重要事件，第一时间发布于平台上，起到项目信息及时传达共享的作用。

 

(2)资料性：记录项目建设全过程的重要资料。

 

(3)信息检索功能：搜集项目有关文件及影像资料，供项目管理团队检索。

 

(4)为所有关心本项目的人员提供一个了解本项目的平台，供各界朋友监督。

 

参考页面如下:

3.5.2. 使用P3 软件

 

P3（primavera project planner），是由美国primavera公司开发的一个基于计算机技术和网络计划技术的专业工程项目管理软件,集计划、管理于一体，是项目管理理论演变为实用技术的经典之作。

 

目前，P3 软件已经在河北省人民医院项目管理中发挥了重要作用，收到了显著的效果。采用现代化的项目管理软件P3e/c，创一流项目管理水准，实现对工程进度的“静态控制、动态管理”的目的。同时，伴随着进度管理的稳步实现，更好的对费用和主要资源进行控制管理。

4. 结束语

 

综上所述，项目管理是在国际上成熟和普遍应用的项目建设模式，在我国的工程建设中结合自己的国情正在逐步应用。2006年底，国家正式颁布了《工程项目管理规范》，建设部和各省建设管理部门也出台了相应的项目管理办法，采用项目管理的模式建设的项目越来越多，它的优越性得到呈现和认可，相信这种建设模式会在我国的医院建设中得到广泛应用，为我国的医院建设事业作出贡献。

 

 

 

注：本文发表在《中国医院建筑与装备》2007-6