浅谈医院基本建设的过程控制与管理_中国卫生工程网中国医院协会医院建筑系统研究分会

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浅谈医院基本建设的过程控制与管理: 日期：2010-03-16 13:07来源：中国卫生工程网:丁祖福:

医院建筑是社会文明和进步的重要标志之一，它的建设与国民经济和人民生活水平息息相关。: 浙江大学医学院附属妇产科医院丁祖福

医院建筑是社会文明和进步的重要标志之一，它的建设与国民经济和人民生活水平息息相关。医院建设项目除了一般公共项目建设所需要的条件外，涵盖内容广泛，功能布局复杂，流程交通限制等均有较高的要求，可以说是所有民用建筑中最为复杂和难度较大的一类项目，是多学科、多部门参与的综合体现。因此，如何合理使用人、财、物，将工程质量、造价、工期的管理贯穿于项目的全过程，把医院建设成为使用方便、实用美观、安静舒适，内部空间变化灵活的综合建筑，成为使用者和鉴赏者共认的作品，这需要从业者不断地追求和努力，也正是我与有关专家、同行探讨、交流和关注的所在。下面我仅将我们在项目建设过程中的一些做法和体会与大家交流，仅作参考。

一、审视和解读当前医院基本建设的形成现状和不利因素

总体上说，医院基本建设是依照医院基本建设任务的由来而产生的。人员配置的形成过程大体分为两个阶段：20世纪90年代前基本基于建设项目产生而组建。医院抽调院内后勤人员，个别需要时外聘，项目完成后，如无续建项目一部分解散回归后勤，另一部分则保留做些总务的零星维修项目。90年代后医院基本建设步入了新一轮改扩建高潮期，基本建设队伍再次组合而充实。人员配置也逐步产生多元性：院内抽调、外聘、高校大中专毕业生分配和外部调入。整体队伍逐渐形成，但专业性仍然相对偏低。特别是与专业性较高的房地产开发公司、建设工程管理公司相比存在着较为明显的技术经济、政策法规熟知度以及运作管理控制度的劣势差异。这种差异从某种意义上制约了医院基本建设良好发展，特别是提高了医院建设创建精品的难度。同时对经济、技术责任的全面履行，运作过程的监督管理、沟通协调与衔接职能的有效体现，特殊问题和矛盾的应对处理，项目建设全过程的全面控制等综合方面，也产生了不利因素。尽管近几年医院基本建设队伍通过大量的实践与学习，有了较为明显的进步，也创造了一批建筑精品，获得了许多奖项，但整体水平还有待于进一步提升，需要不断地、系统地通过培训、交流与充实来适应医疗建筑快速发展，使得项目管理人与项目建设相适应，从而创造出更多、更好的建筑精品，为建设卫生强省提供一流的硬件支撑。

二、应对目前医院基本建设队伍潜在不利因素和制约瓶颈的策略

针对基建管理队伍潜在的不利因素，如何积极探索有效的管理机制，全面提升医院基本建设人员的履职能力，优化项目建设的全程管理，使医院建设朝着规范化、程序化、透明化、合法化方向发展，创造出建设管理精品与建筑物精品，是医院基本建设管理者应当，也必须面对的课题。

常言道：没有做不好的事情，只有做不好事情的人。人是做事的根本原动力和第一要素。由于人的素质、内涵等个体差异较大，牵强地把他们放到同一个舞台表演，如果没有统一的编辑和指导，其表演结果一定是五花八门、参差不齐。完善岗位责任人职责，就是让不同内涵的责任人有序地按照统一的编导方向表演，达到较为一致的良好结果。对此，我们的做法是：

1.确定统一领导和建立专门的基本建设管理组织

医院项目的复杂性随其范围不同变化很大，门诊、病房、医技为一体的综合建筑最为复杂，项目进行过程中可能出现的各种问题多半贯穿于各组织部门，它们要求这些不同部门做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行的决策的机制和相应的专门组织。为此，在医院内部，我们建立两个定位不同、职能不同、职权明确、有利于监督和执行的管理层，架构监督与执行分立的制约机制。由医院领导、纪检，并聘请行业专家共同组成监督决策层，对项目管理中的重点事项，如方案、招标、资金使用等进行监督，对决算审核负责，实行集体决策。对外，成立以基建办主任为首的不同工程专业管理组织。实行监督决策层领导下的个人负责制，参与决策过程，起到上通下达，最终确定现场管理统一领导。

2.基建办负责人在项目管理中起着非常重要的作用

医院建设领导小组把一个时间有限、预算有限、目标既定的事业赋予一个人——基建办负责人进行管理与落实，他有权也有责任独立进行计划、资源分配、协调和控制。负责人的位子是特殊需要形成的，所以他必须能够了解、利用和管理项目的技术方面的复杂性，必须从综合各种不同专业观点来考虑问题。仅仅具备技术和专业知识是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此，基建负责人必须通过人的因素来熟练的运用技术因素，来达到项目既定目标。使其管理下的基建管理部门成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效群体。

3.工程项目过程管理控制的方法

当我们根据当前医院基本建设的大环境结合个体特征完善了组织的基本改良后，我们展开了实质性的工程项目过程管理控制。

（1）建立相对完善的各项工程内部管理制度

在国家省市规范、条例、规章等一系列规定内，制定适合我院的工程管理制度。先后制定了各管理人员岗位职责、项目建设过程控制与管理办法、项目施工验收程序、施工过程造价控制及联系单签注管理程序、工程施工、材料、设备采购招投标管理流程、工程例会制度等。这些制度的制定不是本着教条主义和本本主义，而是非常的实用和贴近现场实际，比如说我们的现场例会制度：每周开一次，时间放在周三上午。在开周会之前，总包单位已于周二下午开了总分包协调会，将上周的例会纪要要求落实的问题进行检查。而周三的例会实际上是业主、监理共同检查总包和展开下周工作的布署，时间短暂，精简高效。摆脱了以往工程例会枯燥冗长，大家讲流水账的局面。还有施工过程造价控制管理流程制度，我们完全按照现场的实际条件为施工单位设计考核指标和标准，从制度上，杜绝和防止因法律、法规太遥远，可执行力不强的缺点。

（2）树立以人为本的管理思路，注重内部人际关系的协调

首先要合理的授权。在充分完善了岗位职责等一系列管理制度后，针对项目管理所需的各工种，合理设立相对专业的工种责任人，明确每个岗位的目标职权和合理的授权。赋予相应工种的技术、经济权利。要求每一个具体管理人员在制度内，充分发挥个人的主观能动性和以人为本的管理理念，实行谁主管，谁负责，谁经办，谁负责一揽子责任制。翻开我们基建人员岗位责任制度，您就会发现，那里面除了设立相当的管理流程和步骤，更多的是权利与责任。其次要注重能力建设。既要把人看成是“社会人”以人为本，以行为科学的理论指导协调工作，又要把人看成是“能力人”，以能力为本，大力开发人力资源，营造一个能发挥创造能力的环境，充分调动人的创造能力和智力，服务于目标的实现。再次注重沟通工作。针对每个管理个体，由于其地位、利益和能力不同，他们对项目阶段性的目标和决策的理解及掌握的信息也不同，这就有可能使得其的目标偏离项目既定目标，甚至完全背离，这就需要互相交流意见，统一思想认识，自觉地协调各个体的工作，以确保项目既定目标的实现。最后就是做好激励工作和及时的处理各种冲突。主要运用工作激励、成果激励、批评激励和教育培训激励等方法来激发管理人员的工作热情。并适时地对发生的各种冲突（特别是工种技术冲突）进行处理，减少冲突造成的损失。

（3）建立合同沟通机制，搭建平等交流平台

项目业主作为基本建设五大责任主体的首要，贯彻实施以业主为中心的项目合同管理，这就要求每一个管理人员都是桥梁和纽带。

基建办针对不同阶段，面临的主要合同主体单位，进行重点地对待。项目前期阶段，应从可行性研究阶段着手，深入理解决策层的定位意图，与咨询单位全面研究制定出符合医院近景和远景的详细报告。设计阶段的关键，在于让设计师如何将医疗的社会科学融入建筑的工程科学之中。使设计产品具有超前的时代理念、合理的空间流程和丰富的建筑内涵。特别是集多功能为一体的医院综合楼，因其凝聚各科室的不同要求而更加复杂。根据分工，以建筑设计为龙头，组织设计单位的建筑项目负责和相关科室的科主任或负责人共同研究，深入好的工程实例考察，合理平面流程布置。特别是手术室、供应室、检验科、放射科等功能复杂的医疗科室，往往要经过几十个轮回，最终以使用科室和设计师共同签认为准。

施工阶段，建立现场综合考评制。从施工招投标阶段，就必须密切关注各投标单位的项目班子组成。现阶段，每一个投标单位的法人资质均能承担起项目建设的能力，项目实施的好坏关键在项目经理和班子成员。对日益盛行的承包与挂靠的理解，只要把握了经济的合法流通和项目经理及班子的实际到位负责，也就掌握了工程项目的施工阶段的重点。如何把握班子实际到位，须从以下几点着手：首先，招标前，投标单位资格预审阶段，应组织人员深入投标单位项目班子已实施或正在实施的现场，一线了解该班子的一贯作风，是否存在挂羊头卖狗肉现象，源头杜绝。其次，签注合同时，必须将项目经理班子主要成员写入合同，并对到位率以履约保证金单列明确。再者，实施工程现场实际考核考评，对项目管理班子主要成员实行到位率考核以确保项目经理实际履行管理职责。

针对监理的沟通和协调管理，我们则注重国家的监理规范的实际实施。针对当前大环境下的监理市场收费较低导致的实际监理人员的素质普遍不高的社会现象，制定切实可行的监理单位过程考核管理细则，在强化监理以质量责任为重点，安全责任为辅的同时，给予充分实际权利，特别是工程进度款的支付审批权、工程量的核准权、工程造价的建议权，使监理公司掌握一定的经济命脉，从而加强其质量管理上的含金量。这里，我们需重点提醒的是：现阶段，社会普遍反映监理单位整体素质较差，监理人员工作不到位，从而相当多的业主仅把监理当作盖章的“工具”。我们认为，在现阶段，合理定位监理的岗位职责相当重要。业主不仅要求监理严格按照国家法律法规行使监理义务，同时更要赋予其更多的权利，特别是不要直接插手监理的工程质量安全管理事务，不要让监理感到仅仅是义务和责任的承担者，出了事情只有负责的份，更要使其拥有荣誉感，能以高度的责任意识来充分自由的行使监理权利。

我们主张管理以人为本，是在充分学习各项建筑法律法规的基础上，制定严密的具体管理制度，要求从业人员在这个范围内去施展自己的才华，而不是无所羁绊式的自由管理。基建项目的整个过程，是一个连续的完整结构体，从领导意识到蓝图到现场的一砖一瓦直至雄伟挺拔的高楼大厦，每一个过程都要倾注全部的精力。实事求是地说，这一切，在我们的门诊楼建设过程中实现了。该建筑整体造型秀美，内部空间舒适，材料运用超前，赢得了相关部门的好评，目前，已取得浙江省钱江杯、浙江省十大新技术运用示范工程、浙江省优秀装饰奖等奖项。

今天，我们在这里分享成果、交流经验，我要感谢我们医院有一个好的领导集体，一个牢固的工程管理团队。在工作中我们相当团结，充分发扬民主。医院领导放手让我来管理基本建设，我同样放手让每一个管理人员去做自己的事情，给予充分的职责和权利。所以，我们是上下一条心。大家想到的更多是医院的发展，临床的需求。

三、发现的问题

当然，我们也同样从这个项目和近几年的基建工作中发现了一些需要引起同行们共同关注和进一步探讨的问题，简述如下：

1.充实人员

医院后勤基建管理班子应适时充实一些既懂技术经济又懂现代工程项目管理法则的一线人员到主要管理岗位。预防和弥补社会发展带来国际接轨大市场管理准则运用的负面影响。从而减少招投标管理和合同管理带来的工程索赔事件的发生。近年来，有医院基建管理人员跳槽，如何招人和用人，应引起医院高层管理者一定的思考。

2.完善过程审计

项目过程管理中，过程跟踪审计应如何完善，真正起到为业主加快工程建设、明确合理合法投资去向保驾护航的作用，而不应成为工程进度的制约和绊脚石，值得深入探讨。

3.项目工期过程中的装饰装修工期的统筹与把握

现阶段，结构工程施工大多数能严格按照规范，在满足结构强度和周转材料的情况下，安全、平稳进行。但到了装修阶段，各项配套工种接踵而来，水、电、暖、风，装修交叉进行，互相撞头的事层出不穷，而此时，正是工期最为紧张和高潮阶段，还有领导的视察和新的指示。如何保证既定工期目标的实现又协调好各工种投入使用前期带来的纷乱？的确要静下心来，通盘谋划，做好取舍和有的放矢至关重要。

4.不要盲目攀比建设规模和追求使用高档材料

经常听说某医院新建成几万平方米门诊大楼或几十万平方米的迁建工程，这对同行来说，具有很大的诱惑，但是医院的建设应根据自身的实际情况因地制宜地发展医疗卫生事业的硬件设施，千万不要盲目地攀比规模大、房屋高、用材高档，从而导致固定资产的投入过量，可能会从根本上制约医院的全面发展。

5.供求双方的风险意识及承担范围需进一步探讨

在市场经济和国家宏观调控双重杠杆下，如何与建设的各参与方搭建共赢平台按照市场经济进行的准入式招投标制度，要求明确供求双方的风险意识及承担范围，并依据通用的市场短期规则实行预见性包死承包无可厚非，但这对周期相当长的的大型基建项目是否合适，特别是在实行了与国际造价管理接轨的工程量清单计价承发包项目中，如何改善和预防经济风险，不搞一刀切，仍需进一步探讨。