十年，在宇宙时空中渺小得不可见;对于一所医院来说，也可谓是弹指一挥间。但在天津市第三中心医院，至今十年以来的锐意改革创新使这所医院发生了颠覆性变化,并缔造了一个以管理改变医院命运的传奇。
 一、 “病人选医生”启动的用人和分配机制管理改革使医院绝处逢生

    上个世纪90年代，我国进入了社会主义市场经济的转制时期，当时的天津市第三中心医院由于管理机制不能适应社会主义市场经济的需要，导致医务人员安于现状，缺乏工作的积极性，医疗工作量逐年下降，到1998年8月，病床使用率降至历史最低点——54.6%，医院面临生存危机。这时，在英国以优异成绩取得硕士学位、放弃优厚待遇毅然回国的杜智接任第三中心医院院长。为了在困境中求生存，他试图寻找一种客观、可行的激励方式以建立严格而又科学的分配用人机制。

    从1998年9月1日起该院开始实行由他倡导的以“病人选医生”为杠杆的用人与分配制度改革，确立了以病人为中心、以医生为主导的观念，先后经历了病人选择医生、病人选厨师、前勤选后勤、护理、医技科室、科研等一系列改革过程，形成了与病人选择医生相配套的医院内部激励与制约管理运行机制，从源头上激发了职工工作的积极性和创造性，激励职工勤奋工作，从而提高全员素质，增强了医院的竞争实力。

    与病人选医生改革并生共存的考核管理为用人机制中的优胜劣汰和分配机制的公平合理提供了依据与保障。病人选医生过程中质量、水平、服务和费用四方面是医院质量管理部门对医生进行质量评价的主要内容，同时还有来自患者的评价，由于加入了“病人”这一相对客观的外部评价者，就大大增加了评价体系的客观性和医务人员对这一评价的认可程度。为确保和提高医疗质量，医管部门主要通过病案、病历质检，病历等级评定、诊疗常规制定、学习、执行，各项常规的严格执行情况、 在岗情况、状态等内在医疗质量考核指标决定扣罚的情况。同时成立了由院领导和相关职能部门科室负责人组成的综合考核委员会，院长担任委员会主任，并自1998年9月至今每月亲自主持考核汇总会议，凡具有考核功能的科室均参与考核。科学、公平的考核管理还建立了每月医院领导考核各职能科室负责人，各职能科室考核各科主任，科主任考核每名职工，医院领导班子成员又接受不记名打分的有监督、有制约的考评体系，强调和营造“人人参加考核、人人被考核、考核者在考核被考核者的同时也要接受被考核者的考核”这种互为理念和氛围；每月的考核结果不仅决定了当月奖金，而且累计全年再加上科研、论文完成情况成为作为年终考核的成绩，并以此作为年终奖、目标工资及岗位兑现的依据，所有这些清晰明了的考核让三中心医院的员工心悦诚服，同时也是历久而弥新的原因所在。

    第三中心医院“病人选医生”所产生的影响力在当时的全国医疗卫生行业掀起不小的波澜。2000年3月25日，时任国务院副总理李岚清等领导同志亲临第三中心医院视察工作，并对该院的改革给予充分肯定。2000年7月，卫生部、国家中医药管理局联合下发了《关于实行病人选医生促进医疗机构内部改革的意见》，在全国推广第三中心医院的改革经验。此间全国各地的千余家医疗卫生单位都曾到该院参观学习。

    二、病人选医生为医院改扩建工程赢得机遇 

    第三中心医院在困境中的改革不仅引领了我国医院管理领域的一次革命，更是成功完成了其自身向现代化医院迈进的历史性跨越。

    【抢抓机遇  大楼立项】

    第三中心医院始建于1957年，当时设计的是200张病床，将近半个世纪过去后,至2000年时，医院的医疗建筑和基础设施没有根本性的改变。在1998年成功实施病人选医生的用人和分配机制后，该院病床使用率由原来50%激增至110%，每天门诊量达近3000人次，病床数量有限、诊室面积狭窄、设施陈旧简陋、科研教学没有场所，这些问题也越来越突显，破旧狭小的建筑空间已无法满足病人的需要，而且已成为制约医院快速发展的瓶颈。

    为解决病床紧张和病人拥挤的矛盾，扩大医疗使用面积迫在眉睫，这也成为医院能否继续发展的关键所在。2000年3月4日，医院向上级机关提出申请，要求在院内拆除危旧建筑并在原址上扩建。可是当时上级确定的医院改扩建项目中并无该院。医院的改扩建工程是市里的一件大事，涉及多方面多部门，再加上该项目已经被排除在市计委当年基建计划之外，可以想象再申请成功几乎是不可能的。但是，强烈的患者就医需求和急待改观的硬件设施这对矛盾成为不可辩驳的事实。为了改善广大患者的就医环境，领导班子知难而进，他们不辞辛苦，冒着酷暑、严寒多次找相关部门领导协商。

    “功夫不负有心人”，通过第三中心医院院领导的不懈努力， 2001年2月市领导批示请市计委牵头，规划局、财政局、卫生局对该院改扩建进行调研提出方案，随即市计委同意立项。同年9月28日批复可行性报告，把该院基建工程列入年度规划，并列入当年市重点工程项目之一。2001年7月1日，新大楼奠基。这一刻，意味着三中心几代人的夙愿从梦想走向现实。

    【靠信誉贷款   三中心速度盖楼】

    项目审批下来并不意味着能够开工建设，还需要很多部门的批准。首先是资金的投入。当时医院账面上只有两千多万元，这对整个工程来说简直就是九牛一毛，远远不够基建工程的需要。按规定医院不能实施抵押贷款，经过多方筹集没有结果，整个工程面临瘫痪的危险，最后由杜智院长出面靠信誉贷款才筹到资金，又一次化解了危机。

    2002年3月1日，该院的改扩建工程正式挖槽，按计划在不停诊的前提下，先拆除部分旧建筑盖住院部，完工后再建门诊部。但新建住院楼距住满患者的老住院楼最近的距离只有1米左右，安全和噪音威胁着工程的推进，稍有差错，就会楼倒人亡。在基础施工的20多天里，无论是承揽工程单位的专业人员，还是参与施工的三中心基建工作人员都是提心掉胆度过的。在这期间，该院又将通常两年才能完成的系列审批手续在半年内完成，跟三中心的打过交道的人说“我们是被三中心拉着推着猛跑”：一年内完成了审批、立项、设计施工，这样的速度被业内人士誉为“三中心速度”。

    【科学与务实  实现三个“第一”】

    经过招标评比由美国JMGR公司负责该院改扩建工程的总体规划方案设计。2002年9月22日，改扩建住院部主体工程封顶，从挖槽到主体封顶仅用200天；2003年10月18日住院楼完工投入使用，病人及门诊全部搬入新楼。随后门诊楼投入建设，2005年1月22日门诊楼落成并投入使用。至此第三中心医院一期改扩建工程全部完成，建筑面积67000平方米，病房增加到1080张，彻底改变了过去那种陈旧、滞后的医疗环境，硬件规模建设发生了翻天覆地的变化，达到了现代化医院的要求。根据市财政规定从开工只有建设期的三年贴息，该院凭借良好的运行和社会认可度，仅用四年时间就还清了1.2亿元的全部工程贷款，从而成为在天津市第一个完成、第一个投入使用的工程、第一个还清贷款的医疗单位，迄今在天津市还是首家。